Negocierea câștigătoare: Gestionarea satisfacției interlocutorului dumneavoastră

După cum vor demonstra următoarele puncte ale negocierii win win, pentru a vă asigura că interlocutorul dumneavoastră este mulțumit de o anumită afacere este necesar să gestionați mai multe aspecte ale procesului de negociere, inclusiv așteptările sale privind rezultatele, percepțiile sale cu privire la rezultatul dumneavoastră, comparațiile pe care le face cu alții și experiența sa generală de negociere în sine.

Keeping Your Bargaining Partner Happy: Satisfacția față de rezultatele obținute în negocieri

Exemplu de negociere Win Win Win 1. Așteptările privind rezultatele

Înainte și în timpul unei negocieri, oamenii își dezvoltă așteptări cu privire la tipul de înțelegere pe care o vor primi. Lucrările profesorilor de la școala de afaceri Richard Oliver și Bruce Barry de la Universitatea Vanderbilt și Sundar Balakrishnan de la Universitatea din Washington demonstrează că negociatorii compară în mod automat rezultatul real cu rezultatul la care se așteptau înainte de a negocia.

Ca urmare a acestui proces, doi negociatori care au exact același rezultat pot avea sentimente foarte diferite în legătură cu înțelegerea lor.

• De exemplu, să luăm în considerare doi cumpărători de mașini care au cumpărat amândoi același model de mașină pentru 30.000 de dolari. Cumpărătorul care se aștepta să plătească 29.000 de dolari va fi nemulțumit de această afacere, în timp ce cumpărătorul care se aștepta să plătească 31.000 de dolari va fi destul de mulțumit.

Negociatorii pricepuți gestionează așteptările înainte și în timpul unei negocieri pentru a crea o negociere cu adevărat avantajoasă pentru ambele părți. Unii manageri fac acest lucru instinctiv.

• De exemplu, în luna de dinaintea negocierilor salariale cu angajații, managerii pot transmite mesajul că acesta a fost un an dificil pentru companie. După ce li s-au redus așteptările, unii angajați pot fi mulțumiți să primească chiar și o mică creștere a costului vieții.

Reacția dvs. la o ofertă inițială poate, de asemenea, să influențeze așteptările omologului dvs. Reacționând cu o privire surprinsă, un râs sau o tresărire, puteți scădea așteptările omologului dvs. cu privire la zona fezabilă a acordului posibil (ZOPA). Dimpotrivă, prin faptul că păreți foarte cooperant sau deosebit de dornic de acord, puteți crește așteptările omologului dumneavoastră.

O greșeală comună de negociere care sabotează o situație avantajoasă pentru ambele părți este escaladarea așteptărilor prin efectuarea unei concesii abrupte care ar putea determina cealaltă parte să se aștepte la o alta.

Imaginați-vă că licitați pentru o casă care se află pe piață de ceva timp la un preț de listă ridicat de 390.000 de dolari. Vă place casa, dar începeți cu o ofertă mai mică: $300,000. Ca răspuns, vânzătorul vă oferă o ușoară reducere a prețului de listă la 385.000 de dolari. În speranța de a reduce diferența, faceți o ofertă apropiată de cea mai mică: 340.000 de dolari.

Vânzătorul poate interpreta greșit această mișcare și crede că puteți face cu ușurință un alt salt de 40.000 de dolari. În loc să fie de acord rapid cu oferta dumneavoastră, vânzătorul ar putea să-și escaladeze așteptările în ceea ce privește rezultatele probabile.

O greșeală conexă de câștig-câștig este să fiți de acord prea repede cu cererile contrapărții dumneavoastră.

Adam Galinsky și Victoria Medvec de la Northwestern University, Vanessa Seiden de la Ruda Cohen and Associates din Chicago și Peter Kim de la University of Southern California, au studiat reacțiile la ofertele inițiale în cadrul negocierilor. Aceștia au descoperit că negociatorii ale căror oferte inițiale au fost acceptate imediat au fost mai puțin mulțumiți de acordul lor decât negociatorii ale căror oferte au fost acceptate după o întârziere – chiar dacă primul grup a ajuns la rezultate finale mai bune decât al doilea grup.

Cei ale căror oferte inițiale au fost acceptate imediat au fost mai predispuși să se gândească la modul în care ar fi putut obține un rezultat mai bun decât negociatorii ale căror oferte au fost acceptate după o întârziere.

După cum sugerează aceste rezultate, vă puteți face, de fapt, contrapartea mai puțin mulțumită dacă ajungeți la un acord prea repede. De fapt, o strategie mai bună de câștig-câștig poate fi să amânați acordul și chiar să cereți concesii suplimentare, deoarece este posibil să vă puteți face contrapartea mai mulțumită de o înțelegere.

Exemplu de negociere cu câștig-câștig 2. Percepțiile asupra rezultatului dumneavoastră

La fel cum negociatorii win-win evaluează cât de bun este un acord pentru ei înșiși, ei evaluează, de asemenea, cât de bun este un acord pentru omologul lor. De exemplu, atunci când negociază un acord de muncă, sindicatelor le pasă adesea nu numai de cât de mult câștigă în concesii salariale și de beneficii, ci și de cum se descurcă managementul.

Este o lecție pe care Donald Carty, fostul director general al American Airlines, a învățat-o pe pielea lui în 2003. Compania aeriană se confrunta cu un viitor financiar incert, iar echipa de conducere a cerut sindicatelor angajaților să le reducă beneficiile cu 10 miliarde de dolari în șase ani. După negocieri îndelungate, sindicatele au fost în cele din urmă de acord cu reduceri salariale care variau între 15,6% și 23%.

Sindicatele au perceput că această înțelegere era în interesul lor – până când au aflat despre înțelegerea specială pe care directorii de la American Airlines o încheiaseră pentru ei înșiși. Șase directori de top din cadrul companiei, inclusiv Carty, se înțeleseseră să câștige bonusuri mari (de două ori mai mari decât salariul lor) dacă rămâneau în cadrul companiei până în 2005; compania a înființat, de asemenea, un fond special de pensii pentru 45 de directori în cazul în care American Airlines ar fi declarat faliment. Aceste avantaje au fost dezvăluite în documentele Securities and Exchange Commission făcute publice la o zi după ce liderii sindicatelor au reziliat înțelegerea. O săptămână mai târziu, Carty a fost forțat să demisioneze.

Psihologii sociali George Loewenstein de la Carnegie Mellon University, Leigh Thompson de la Northwestern University și Max Bazerman de la Harvard University au demonstrat că satisfacția negociatorului este afectată de utilitatea socială – comparațiile pe care oamenii le fac între rezultatul lor și rezultatul omologului lor. Muncitorii de la American Airlines erau dispuși să accepte concesii salariale, dar doreau ca sacrificiul lor să fie împărțit la nivelul întregii companii.

În timpul negocierii, ne formăm percepții despre pretențiile ambelor părți. După cum ilustrează înțelegerea inițială cu American Airlines, aceste percepții pot fi greșite. Sindicatele nu au fost conștiente de tipul de înțelegere pe care urmau să o primească directorii până când conducerea nu a fost forțată să le dezvăluie beneficiile.

Lecția? Așa cum au învățat vânzătorii de mașini, fiți modești în ceea ce privește câștigurile pe care le obțineți în urma unei înțelegeri și lăudați-vă omologul pentru că a negociat din greu, pentru a crea o situație în care toate părțile sunt câștigătoare.

Exemplu de negociere câștigătoare Exemplul 3. Comparațiile sociale

Profesorul Maurice Schweitzer de la Școala Wharton și profesorul Nathan Novemsky de la Universitatea Yale identifică comparațiile sociale ca fiind un alt factor critic în orientarea satisfacției negociatorului win-win.

Nu numai că negociatorii își compară profitul obținut dintr-o afacere cu profitul pe care își imaginează că l-a obținut omologul lor, dar își compară, de asemenea, profitul cu cel al altor negociatori care s-au aflat într-o situație similară. De exemplu, este probabil ca un cumpărător de mașini să evalueze nu numai cât de mult a câștigat dealerul de pe urma lui, ci și să compare prețul său cu afacerea pe care a obținut-o vecinul său. Dacă vecinul cumpărătorului a cumpărat același model de mașină la un preț mai mare, este probabil ca acesta să fie mai mulțumit de achiziția sa decât dacă vecinul său a obținut o ofertă mai bună.

Comparațiile sociale pot distorsiona drastic percepția noastră asupra unui anumit rezultat. Din păcate, capacitatea noastră de a face comparații sociale complete și precise este limitată. De obicei, ne comparăm propriile rezultate cu cele ale celor care ne sunt apropiați – vecini, colegi de muncă și membri ai familiei.

În plus, indivizii sau organizațiile ne limitează uneori accesul la informații care ar putea îmbunătăți acuratețea comparațiilor noastre sociale; de exemplu, multe companii descurajează angajații să își divulge salariile către altcineva. În mod similar, cumnatul dvs. poate alege să vă spună doar despre acțiunile pe care le-a cumpărat și care au crescut în valoare.

Ca negociator, trebuie să recunoașteți limitările cu care vă confruntați în dezvoltarea unui set de comparații sociale complet și precis. În plus, ar trebui să căutați să ghidați comparațiile pe care le selectează interlocutorul dvs. dacă obiectivul dvs. este o negociere în care toți să câștige. Atunci când este angajată în negocieri de muncă, de exemplu, o echipă managerială ar putea evidenția contracte de muncă recente în care alte sindicate au primit condiții mai puțin avantajoase decât cele dorite de sindicat.

Exemplu de negociere win-win win 4. Experiența de negociere

Cercetarea justiției procedurale de către psihologul social Jerald Greenberg de la Ohio State University a constatat că acordăm o mare importanță nu numai rezultatelor noastre, ci și modului în care am obținut aceste rezultate. În special, oamenii se simt mai mulțumiți atunci când o negociere implică proceduri pe care le percep ca fiind echitabile – chiar și atunci când rezultatul le este nefavorabil.

Pentru a ghida aceste percepții de câștig-câștig, dați-i omologului dvs. de negociere o voce în procesul de decizie. Chiar și atunci când vă aflați într-o poziție de putere, asigurați-vă că recunoașteți punctul de vedere al omologului dumneavoastră și invitați-l să își exprime opiniile, să sugereze alternative și să reacționeze la propunerile inițiale.

De asemenea, puteți spori percepțiile de corectitudine după ce s-a ajuns la un rezultat, oferind explicații detaliate pentru acțiunile sau rezultatele neplăcute. Aceste explicații, deși consumatoare de timp pe termen scurt, îl pot ajuta pe interlocutorul dumneavoastră să dezvolte o viziune mult mai favorabilă asupra procesului – și, în cele din urmă, vă pot economisi timp și efort substanțial mai târziu. Iar acesta este în mod clar un rezultat câștigător-câștigător.

Ce ați mai adăuga la această listă de sfaturi de negociere câștigătoare?

Articolul conex Negocieri câștigătoare: Negocieri de afaceri: Strategia Win-Win pentru Hospices de Beaune Vineyards

Publicat inițial în 2013.