Wygraj Negocjacje: Zarządzanie Satysfakcją Twojego Kontrahenta

Jak pokażą poniższe punkty negocjacji win-win, zapewnienie satysfakcji Twojego kontrahenta z konkretnej umowy wymaga zarządzania kilkoma aspektami procesu negocjacyjnego, w tym jego oczekiwaniami co do wyniku, jego postrzeganiem Twojego wyniku, porównaniami z innymi oraz ogólnym doświadczeniem negocjacyjnym.

Keeping Your Bargaining Partner Happy: Satysfakcja z wyników negocjacji

Win Win Negotiation Example 1. Oczekiwania co do wyniku

Przed i w trakcie negocjacji ludzie rozwijają oczekiwania co do rodzaju umowy, jaką otrzymają. Prace profesorów szkoły biznesu Richarda Olivera i Bruce’a Barry’ego z Vanderbilt University oraz Sundara Balakrishnana z University of Washington dowodzą, że negocjatorzy automatycznie porównują swój rzeczywisty wynik z wynikiem, którego oczekiwali przed rozpoczęciem negocjacji.

W wyniku tego procesu dwóch negocjatorów, którzy mają dokładnie taki sam wynik, może mieć zupełnie inne odczucia co do swojej umowy.

• Na przykład rozważmy dwóch nabywców samochodów, którzy kupili ten sam model samochodu za 30 000 USD. Nabywca, który spodziewał się zapłacić 29 000 USD, będzie niezadowolony z tej transakcji, podczas gdy nabywca, który spodziewał się zapłacić 31 000 USD, będzie całkiem zadowolony.

Wykwalifikowani negocjatorzy zarządzają oczekiwaniami przed i w trakcie negocjacji, aby stworzyć prawdziwą negocjację win-win. Niektórzy menedżerowie robią to instynktownie.

• Na przykład, w miesiącu poprzedzającym negocjacje płacowe z pracownikami, menedżerowie mogą nadawać komunikat, że był to trudny rok dla firmy. Po obniżeniu swoich oczekiwań, niektórzy pracownicy mogą być zadowoleni z otrzymania nawet niewielkiej podwyżki z tytułu kosztów utrzymania.

Twoja reakcja na ofertę otwarcia może również wpłynąć na oczekiwania partnera. Reagując zdziwionym spojrzeniem, śmiechem lub wzdrygnięciem, możesz obniżyć oczekiwania kontrahenta co do realnej strefy możliwego porozumienia (ZOPA). I odwrotnie, pojawiając się jako osoba bardzo chętna do współpracy lub szczególnie chętna do porozumienia, możesz podnieść oczekiwania swojego kontrahenta.

Jednym z powszechnych błędów negocjacyjnych, który sabotuje sytuację wygrana-wygrana, jest eskalacja oczekiwań poprzez pójście na duże ustępstwo, które może skłonić drugą stronę do oczekiwania kolejnego.

Wyobraź sobie, że licytujesz dom, który jest na rynku od jakiegoś czasu za wysoką cenę katalogową 390 000 USD. Podoba Ci się ten dom, ale zaczynasz od niższej oferty: $300,000. W odpowiedzi, sprzedawca oferuje niewielką redukcję z ceny katalogowej do 385.000 dolarów. Mając nadzieję, aby wypełnić lukę, zrobić ofertę blisko do dolnej linii: $ 340,000.

Sprzedawca może źle zinterpretować ten ruch i wierzą, że można łatwo zrobić kolejny skok 40,000 dolarów. Zamiast szybko zgodzić się na twoją ofertę, sprzedający może zwiększyć swoje oczekiwania dotyczące prawdopodobnych wyników.

Pokrewnym błędem polegającym na wygrywaniu jest zbyt szybkie zgadzanie się na żądania partnera.

Adam Galinsky i Victoria Medvec z Northwestern University, Vanessa Seiden z chicagowskiej firmy Ruda Cohen and Associates oraz Peter Kim z University of Southern California badali reakcje na wstępne oferty w negocjacjach. Odkryli oni, że negocjatorzy, których wstępne oferty zostały natychmiast zaakceptowane, byli mniej zadowoleni z osiągniętego porozumienia niż negocjatorzy, których oferty zostały zaakceptowane z opóźnieniem – nawet jeśli ta pierwsza grupa osiągnęła lepsze wyniki końcowe niż ta druga.

Tacy, których wstępne oferty zostały natychmiast zaakceptowane, częściej zastanawiali się, w jaki sposób mogliby osiągnąć lepszy wynik, niż negocjatorzy, których oferty zostały zaakceptowane z opóźnieniem.

Jak sugerują te wyniki, możesz w rzeczywistości sprawić, że twój partner będzie mniej zadowolony, zgadzając się zbyt szybko. W rzeczywistości, lepszą strategią wygrana-wygrana może być opóźnianie porozumienia, a nawet proszenie o dodatkowe ustępstwa, ponieważ możesz być w stanie sprawić, że Twój kontrahent będzie bardziej zadowolony z porozumienia.

Win Win Negotiation Example 2. Postrzeganie swojego wyniku

Tak jak negocjatorzy wygrywający oceniają, jak dobry jest układ dla nich samych, tak samo oceniają, jak dobry jest układ dla ich partnera. Na przykład, negocjując umowę o pracę, związki zawodowe często troszczą się nie tylko o to, ile zyskają na ustępstwach w zakresie płac i świadczeń, ale również o to, jak radzi sobie zarząd.

Jest to lekcja, z której Donald Carty, były dyrektor generalny American Airlines, nauczył się na własnej skórze w 2003 roku. Linie lotnicze zmagały się z niepewną przyszłością finansową, a zarząd poprosił związki zawodowe pracowników o obcięcie świadczeń o 10 miliardów dolarów w ciągu sześciu lat. Po przedłużających się negocjacjach związki zgodziły się w końcu na cięcia płac, które wahały się od 15,6% do 23%.

Związki uważały, że ta umowa była w ich najlepszym interesie – dopóki nie dowiedziały się o specjalnej umowie, jaką kierownictwo American Airlines wypracowało dla siebie. Sześciu członków kadry kierowniczej spółki, w tym Carty, uzgodniło, że jeśli pozostaną w firmie do 2005 roku, otrzymają wysokie premie (dwukrotność wynagrodzenia). Korzyści te zostały ujawnione w sprawozdaniach Komisji Papierów Wartościowych i Giełd (Securities and Exchange Commission) upublicznionych dzień po tym, jak kierownictwo związków zawodowych unieważniło umowę. Tydzień później Carty został zmuszony do rezygnacji.

Psychologowie społeczni George Loewenstein z Carnegie Mellon University, Leigh Thompson z Northwestern University i Max Bazerman z Harvard University wykazali, że na satysfakcję negocjatora wpływa użyteczność społeczna – porównania, jakich ludzie dokonują między swoim wynikiem a wynikiem partnera. Pracownicy American Airlines byli skłonni zgodzić się na ustępstwa płacowe, ale chcieli, aby ich poświęcenie było dzielone w całej firmie.

W trakcie negocjacji tworzymy wyobrażenia na temat roszczeń obu stron. Jak pokazuje początkowa umowa z American Airlines, wyobrażenia te mogą być błędne. Związki zawodowe nie wiedziały o rodzaju umowy, jaką otrzymają dyrektorzy, dopóki kierownictwo nie zostało zmuszone do ujawnienia swoich korzyści.

Lekcja? Jak sprzedawcy samochodów nauczyli się, być skromny o swoich zyskach z umowy, i pochwalić swojego partnera za jej twarde negocjacje w celu stworzenia sytuacji win-win.

Win Win Negocjacje Przykład 3. Porównania społeczne

Wharton School profesor Maurice Schweitzer i profesor Yale University Nathan Novemsky identyfikują porównania społeczne jako kolejny krytyczny czynnik w kierowaniu satysfakcją negocjatora z wygranej.

Negocjatorzy nie tylko porównują swój zysk z transakcji z zyskiem, jaki wyobrażają sobie, że osiągnął ich kontrahent, ale także porównują swój zysk z zyskami innych negocjatorów, którzy byli w podobnej sytuacji. Na przykład, nabywca samochodu prawdopodobnie nie tylko oceni, ile diler zrobił z niego, ale także porówna swoją cenę z umową, jaką dostał jego sąsiad. Jeśli sąsiad kupującego kupił ten sam model samochodu za wyższą cenę, prawdopodobnie będzie bardziej zadowolony ze swojego zakupu, niż gdyby jego sąsiad dostał lepszą ofertę.

Social comparisons can drastically skew our perception of a particular outcome. Niestety, nasza zdolność do dokonywania wszechstronnych i dokładnych porównań społecznych jest ograniczona. Zazwyczaj porównujemy nasze własne wyniki z tymi, którzy są blisko nas – sąsiadami, współpracownikami i członkami rodziny.

Dodatkowo, osoby lub organizacje czasami ograniczają nasz dostęp do informacji, które mogłyby poprawić dokładność naszych porównań społecznych; na przykład, wiele firm zniechęca pracowników do ujawniania swoich wynagrodzeń innym. Podobnie, twój szwagier może zdecydować się powiedzieć ci tylko o akcjach, które kupił, a których wartość wzrosła.

Jako negocjator, musisz rozpoznać ograniczenia, jakie napotykasz w tworzeniu kompletnego i dokładnego zestawu porównań społecznych. Ponadto powinieneś starać się kierować porównaniami, które wybiera twój partner, jeśli twoim celem są negocjacje, w których wygrywają obie strony. Na przykład podczas negocjacji w sprawie pracy, zespół zarządzający może zwrócić uwagę na ostatnie kontrakty pracownicze, w których inne związki otrzymały mniej korzystne warunki niż te, których pragnie związek.

Przykład 4. Doświadczenie negocjacyjne

Badania nad sprawiedliwością proceduralną przeprowadzone przez psychologa społecznego Jeralda Greenberga z Ohio State University wykazały, że przywiązujemy dużą wagę nie tylko do naszych wyników, ale także do tego, jak je osiągnęliśmy. W szczególności ludzie czują się bardziej usatysfakcjonowani, gdy negocjacje dotyczą procedur, które postrzegają jako sprawiedliwe – nawet jeśli wynik jest dla nich niekorzystny.

Aby kierować się tymi przekonaniami typu wygrana-wygrana, daj swojemu partnerowi w negocjacjach głos w procesie decyzyjnym. Nawet jeśli jesteś na pozycji siły, pamiętaj, aby uznać perspektywę swojego partnera i zachęcić go do wyrażenia swoich poglądów, zaproponowania alternatywnych rozwiązań i zareagowania na wstępne propozycje.

Możesz również zwiększyć postrzeganie sprawiedliwości po osiągnięciu wyniku, dostarczając szczegółowych wyjaśnień dotyczących nieatrakcyjnych działań lub wyników. Wyjaśnienia te, choć na krótką metę czasochłonne, mogą pomóc Twojemu partnerowi wyrobić sobie o wiele bardziej przychylne zdanie o procesie – a ostatecznie zaoszczędzić Ci później sporo czasu i wysiłku. I to jest wyraźnie wynik wygrana-wygrana.

Co jeszcze dodałbyś do tej listy wskazówek dotyczących wygranej w negocjacjach?

Powiązany artykuł Wygraj Negocjacje: Business Negotiations: Strategia Win-Win dla Hospices de Beaune Vineyards

Originally posted in 2013.

.