Negociación Win Win: Cómo gestionar la satisfacción de su contraparte

Como demostrarán los siguientes puntos de la negociación win win, asegurar que su contraparte esté satisfecha con un acuerdo particular requiere que usted gestione varios aspectos del proceso de negociación, incluyendo sus expectativas de resultados, sus percepciones de su resultado, las comparaciones que hace con otros, y su experiencia general de negociación en sí.

Cómo mantener contento a su interlocutor: Satisfacción con los resultados en las negociaciones

Ejemplo de negociación de ganar 1. Expectativas de resultados

Antes y durante una negociación, las personas desarrollan expectativas sobre el tipo de acuerdo que recibirán. Los trabajos de los profesores de la escuela de negocios Richard Oliver y Bruce Barry, de la Universidad de Vanderbilt, y Sundar Balakrishnan, de la Universidad de Washington, demuestran que los negociadores comparan automáticamente su resultado real con el resultado que esperaban antes de negociar.

Como resultado del proceso, dos negociadores con el mismo resultado exacto pueden sentirse de forma muy diferente sobre su acuerdo.

• Por ejemplo, considere dos compradores de coches que han adquirido el mismo modelo de coche por 30.000 dólares. El comprador que esperaba pagar 29.000 dólares estará insatisfecho con este acuerdo, mientras que el comprador que esperaba pagar 31.000 dólares estará bastante satisfecho.

Los negociadores expertos gestionan las expectativas antes y durante una negociación para crear una verdadera negociación en la que todos salgan ganando. Algunos directivos lo hacen de forma instintiva.

• Por ejemplo, en el mes anterior a las negociaciones salariales con los empleados, los directivos pueden transmitir el mensaje de que éste ha sido un año difícil para la empresa. Después de haber rebajado sus expectativas, algunos empleados pueden estar satisfechos de recibir incluso un pequeño aumento por el coste de la vida.

Tu reacción ante una oferta inicial también puede influir en las expectativas de tu interlocutor. Si reacciona con una mirada de sorpresa, una risa o un respingo, puede reducir las expectativas de su interlocutor sobre la zona de posible acuerdo (ZOPA). A la inversa, si parece muy cooperativo o especialmente deseoso de llegar a un acuerdo, puede aumentar las expectativas de su contraparte.

Un error común en la negociación que sabotea una situación en la que todos ganan es aumentar las expectativas haciendo una concesión excesiva que podría llevar a la otra parte a esperar otra.

Imagínese que está pujando por una casa que ha estado en el mercado durante algún tiempo a un alto precio de lista de 390.000 dólares. Te gusta la casa pero empiezas con una oferta más baja: $300,000. En respuesta, el vendedor le ofrece una ligera reducción del precio de catálogo a 385.000 $. Con la esperanza de salvar la diferencia, usted hace una oferta cercana a su precio de salida: 340.000 $.

El vendedor puede malinterpretar este movimiento y creer que usted puede dar fácilmente otro salto de 40.000 $. En lugar de aceptar rápidamente su oferta, la vendedora podría aumentar sus expectativas con respecto a los resultados probables.

Un error relacionado con la ganancia es aceptar las demandas de su contraparte con demasiada rapidez.

Adam Galinsky y Victoria Medvec, de la Universidad Northwestern, Vanessa Seiden, de Ruda Cohen and Associates, con sede en Chicago, y Peter Kim, de la Universidad del Sur de California, estudiaron las reacciones a las ofertas iniciales en la negociación. Descubrieron que los negociadores cuyas ofertas iniciales se aceptaban inmediatamente estaban menos satisfechos con su acuerdo que los negociadores cuyas ofertas se aceptaban después de un retraso, aunque el primer grupo alcanzara mejores resultados finales que el segundo.

Aquellos cuyas ofertas iniciales se aceptaban inmediatamente eran más propensos a pensar en cómo podrían haber alcanzado un mejor resultado que los negociadores cuyas ofertas se aceptaban después de un retraso.

Como sugieren estos resultados, en realidad puedes hacer que tu contraparte esté menos satisfecha si llegas a un acuerdo demasiado rápido. De hecho, una mejor estrategia para ganar puede ser retrasar el acuerdo e incluso pedir concesiones adicionales, porque puede hacer que su contraparte esté más satisfecha con un acuerdo.

Ejemplo 2 de negociación para ganar. Percepciones de su resultado

Así como los negociadores win-win evalúan lo bueno que es un acuerdo para ellos mismos, también evalúan lo bueno que es un acuerdo para su contraparte. Por ejemplo, al negociar un acuerdo laboral, los sindicatos a menudo se preocupan no sólo de cuánto ganan en concesiones salariales y de beneficios, sino también de cómo se desenvuelve la dirección.

Esta es una lección que Donald Carty, antiguo director general de American Airlines, aprendió por las malas en 2003. La aerolínea se enfrentaba a un futuro financiero incierto y el equipo directivo pidió a los sindicatos de empleados que recortaran sus beneficios en 10.000 millones de dólares a lo largo de seis años. Tras largas negociaciones, los sindicatos finalmente aceptaron recortes salariales que oscilaban entre el 15,6% y el 23%.

Los sindicatos percibieron que este acuerdo era lo mejor para ellos – hasta que se enteraron del acuerdo especial que los ejecutivos de American Airlines habían elaborado para sí mismos. Seis altos ejecutivos de la compañía, incluido Carty, habían acordado obtener grandes primas (el doble de su salario) si permanecían en la empresa hasta 2005; la compañía también creó un fondo de pensiones especial para 45 ejecutivos en caso de que American Airlines se declarara en quiebra. Estas prebendas se dieron a conocer en los archivos de la Comisión de Valores que se hicieron públicos un día después de que la dirección de los sindicatos rescindiera el acuerdo. Una semana más tarde, Carty se vio obligado a dimitir.

Los psicólogos sociales George Loewenstein, de la Universidad Carnegie Mellon, Leigh Thompson, de la Universidad Northwestern, y Max Bazerman, de la Universidad de Harvard, han demostrado que la satisfacción del negociador se ve afectada por la utilidad social, es decir, por las comparaciones que hacen las personas entre su resultado y el de su contraparte. Los trabajadores de American Airlines estaban dispuestos a aceptar concesiones salariales, pero querían que su sacrificio fuera compartido por toda la empresa.

En la negociación, nos formamos percepciones sobre las pretensiones de ambas partes. Como ilustra el acuerdo inicial de American Airlines, estas percepciones pueden ser erróneas. Los sindicatos desconocían el tipo de acuerdo que obtendrían los ejecutivos hasta que la dirección se vio obligada a revelar sus beneficios.

¿La lección? Como han aprendido los vendedores de coches, hay que ser modesto en cuanto a las ganancias que se obtienen de un acuerdo, y elogiar a la contraparte por su ardua negociación con el fin de crear una situación en la que todos salgan ganando.

Ejemplo 3 de negociación en la que todos salen ganando. Comparaciones sociales

El profesor de la Escuela Bharton Maurice Schweitzer y el profesor de la Universidad de Yale Nathan Novemsky identifican las comparaciones sociales como otro factor crítico para guiar la satisfacción del negociador ganador.

Los negociadores no sólo comparan su beneficio de un acuerdo con el beneficio que imaginan que obtuvo su contraparte, sino que también comparan su beneficio con los beneficios de otros negociadores que estuvieron en una situación similar. Por ejemplo, es probable que un comprador de un coche no sólo evalúe cuánto le ha sacado el concesionario, sino que también compare su precio con el trato que obtuvo su vecino. Si el vecino del comprador compró el mismo modelo de coche por un precio más alto, es probable que esté más satisfecho con su compra que si su vecino consiguió un mejor trato.

Las comparaciones sociales pueden sesgar drásticamente nuestra percepción de un resultado concreto. Por desgracia, nuestra capacidad para realizar comparaciones sociales exhaustivas y precisas es limitada. Por lo general, comparamos nuestros propios resultados con los de las personas cercanas a nosotros: vecinos, compañeros de trabajo y familiares.

Además, las personas u organizaciones a veces limitan nuestro acceso a la información que podría mejorar la precisión de nuestras comparaciones sociales; por ejemplo, muchas empresas desalientan a los empleados a revelar sus salarios a otro. Del mismo modo, su cuñado puede optar por contarle sólo las acciones que compró y que aumentaron de valor.

Como negociador, debe reconocer las limitaciones a las que se enfrenta para desarrollar un conjunto de comparaciones sociales completo y preciso. Además, debe tratar de orientar las comparaciones que su contraparte selecciona si su objetivo es una negociación en la que todos salgan ganando. Por ejemplo, al participar en negociaciones laborales, un equipo directivo podría destacar los contratos laborales recientes en los que otros sindicatos recibieron condiciones menos ventajosas que las que el sindicato desea.

Ejemplo de negociación win-win 4. Experiencia de negociación

Las investigaciones sobre justicia procedimental realizadas por el psicólogo social Jerald Greenberg, de la Universidad Estatal de Ohio, han descubierto que damos mucha importancia no sólo a nuestros resultados, sino también a la forma en que los hemos conseguido. En concreto, las personas se sienten más satisfechas cuando una negociación implica procedimientos que perciben como justos, incluso cuando el resultado les resulta desfavorable.

Para orientar estas percepciones de ganancia, dé a su interlocutor en la negociación una voz en el proceso de decisión. Incluso cuando esté en una posición de poder, asegúrese de reconocer la perspectiva de su contraparte e invítela a expresar sus puntos de vista, a sugerir alternativas y a reaccionar ante las propuestas iniciales.

También puede mejorar las percepciones de equidad después de que se haya alcanzado un resultado proporcionando explicaciones detalladas de las acciones o resultados poco atractivos. Estas explicaciones, aunque a corto plazo requieran mucho tiempo, pueden ayudar a su interlocutor a desarrollar una visión mucho más favorable del proceso y, en última instancia, ahorrarle a usted un tiempo y un esfuerzo considerables más adelante. Y eso es claramente un resultado en el que todos ganan.

¿Qué más añadirías a esta lista de consejos de negociación para ganar? Negociaciones empresariales: Estrategia Ganar-Ganar para los Viñedos de Hospices de Beaune

Publicado originalmente en 2013.