Win Win tárgyalás:

Amint azt a win win-tárgyalás következő pontjai bemutatják, ahhoz, hogy partnere elégedett legyen egy adott alkuval, a tárgyalási folyamat számos aspektusát kell kezelnie, beleértve az ő eredményvárakozásait, az Ön eredményének megítélését, a másokkal való összehasonlításokat és magát az általános tárgyalási élményt.

Keeping Your Bargaining Partner Happy: Elégedettség az eredményekkel a tárgyalásokon

Win Win Negotiation Example 1. Eredményelvárások

A tárgyalást megelőzően és a tárgyalás során az emberek elvárásokat alakítanak ki azzal kapcsolatban, hogy milyen alkut fognak kapni. Richard Oliver és Bruce Barry, a Vanderbilt Egyetem üzleti iskolai professzorainak, valamint Sundar Balakrishnan, a Washingtoni Egyetem professzorának munkája bizonyítja, hogy a tárgyalófelek automatikusan összehasonlítják a tényleges eredményt azzal, amire a tárgyalás előtt számítottak.

A folyamat eredményeként két tárgyalófél, akiknek pontosan ugyanaz az eredményük, nagyon különbözően érezheti magát az üzletükkel kapcsolatban.

• Elképzelhető például két autóvásárló, akik mindketten ugyanolyan típusú autót vásároltak 30 000 dollárért. Az a vevő, aki arra számított, hogy 29 000 dollárt fizet, elégedetlen lesz ezzel az üzlettel, míg az a vevő, aki arra számított, hogy 31 000 dollárt fizet, egészen elégedett lesz.

A gyakorlott tárgyalók a tárgyalást megelőzően és a tárgyalás során is kezelik az elvárásokat annak érdekében, hogy valódi win-win tárgyalást hozzanak létre. Egyes vezetők ezt ösztönösen teszik.

• Az alkalmazottakkal folytatott bértárgyalásokat megelőző hónapban a vezetők például azt az üzenetet sugározhatják, hogy ez egy nehéz év volt a vállalat számára. Miután csökkentették az elvárásaikat, egyes alkalmazottak elégedettek lehetnek, ha még egy kis életszínvonal-emelést is kapnak.

Az Ön reakciója a nyitó ajánlatra szintén befolyásolhatja a tárgyalópartner elvárásait. Ha meglepett pillantással, nevetéssel vagy megrökönyödéssel reagál, csökkentheti partnere elvárásait a lehetséges megállapodás megvalósítható zónájával (ZOPA) kapcsolatban. Ezzel szemben, ha nagyon együttműködőnek vagy különösen megegyezésre törekvőnek tűnsz, növelheted a partnered elvárásait.

Az egyik leggyakoribb tárgyalási hiba, amely szabotálja a win-win helyzetet, az elvárások fokozása egy meredek engedmény megtételével, ami arra késztetheti a másik felet, hogy újabbat várjon.

Képzeld el, hogy licitálsz egy házra, amely már egy ideje a piacon van, magas, 390 000 dolláros listaáron. Tetszik a ház, de alacsonyabb ajánlattal indul: $300,000. Válaszul az eladó felajánlja, hogy a listaárból némileg lefelé, 385 000 dollárra csökkenti a vételárat. A különbség áthidalásának reményében Ön az alsó határhoz közeli ajánlatot tesz: 340 000 $.

Az eladó félreértelmezheti ezt a lépést, és azt hiheti, hogy Ön könnyen tud még 40 000 $-t ugrani. Ahelyett, hogy gyorsan beleegyezne az Ön ajánlatába, az eladó talán fokozza a várható kimenetelre vonatkozó elvárásait.

Az ehhez kapcsolódó win-win hiba az, ha túl gyorsan beleegyezik a tárgyalópartner követeléseibe.

Adam Galinsky és Victoria Medvec a Northwestern Egyetemről, Vanessa Seiden a chicagói Ruda Cohen and Associates-től, valamint Peter Kim a Dél-Kaliforniai Egyetemről tanulmányozta a tárgyalások során az első ajánlatokra adott reakciókat. Azt találták, hogy azok a tárgyalópartnerek, akiknek az első ajánlatát azonnal elfogadták, kevésbé voltak elégedettek a megállapodásukkal, mint azok, akiknek az ajánlatát késleltetve fogadták el – még akkor is, ha az előbbi csoport jobb végeredményt ért el, mint az utóbbi csoport.

Akiknek az első ajánlatát azonnal elfogadták, nagyobb valószínűséggel gondolkodtak azon, hogyan érhettek volna el jobb eredményt, mint azok a tárgyalópartnerek, akiknek az ajánlatát késleltetve fogadták el.

Az eredmények arra utalnak, hogy a túl gyors megegyezéssel valójában kevésbé elégedetté tehetjük a tárgyalópartnerünket. Valójában jobb win-win stratégia lehet a megállapodás késleltetése, és akár további engedmények kérése, mert így talán elégedettebbé teheti partnerét az alkuval.

Win win tárgyalási példa 2. Az Ön eredményének megítélése

Mint ahogy a win-win tárgyalók értékelik, hogy mennyire jó egy alku a maguk számára, úgy értékelik azt is, hogy mennyire jó egy alku a tárgyalópartnerük számára. Például egy munkaszerződés tárgyalásakor a szakszervezeteket gyakran nem csak az érdekli, hogy mennyi bér- és juttatási engedményt kapnak, hanem az is, hogy a menedzsment hogyan jár.

Ezt a leckét Donald Carty, az American Airlines korábbi vezérigazgatója a saját bőrén tanulta meg 2003-ban. A légitársaság bizonytalan pénzügyi jövővel küzdött, és a vezetőség arra kérte a munkavállalói szakszervezeteket, hogy hat év alatt 10 milliárd dollárral csökkentsék a juttatásokat. Hosszas tárgyalások után a szakszervezetek végül 15,6% és 23% közötti bércsökkentésbe egyeztek bele.

A szakszervezetek úgy vélték, hogy ez az alku az ő érdekükben történt – egészen addig, amíg meg nem tudták, hogy az American Airlines vezetői milyen különleges alkut dolgoztak ki maguknak. A vállalat hat felsővezetője, köztük Carty, úgy állapodott meg, hogy nagy bónuszokat (fizetésük kétszeresét) kapnak, ha 2005-ig a vállalatnál maradnak; a vállalat egy speciális nyugdíjalapot is létrehozott 45 vezető számára arra az esetre, ha az American Airlines csődöt jelentene. Ezeket a juttatásokat a Securities and Exchange Commission (Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet) által egy nappal azután tették közzé, hogy a szakszervezetek vezetése visszavonta az alkut. Egy héttel később Carty kénytelen volt lemondani.

A Carnegie Mellon Egyetem szociálpszichológusai, George Loewenstein, Leigh Thompson a Northwestern Egyetemről és Max Bazerman a Harvard Egyetemről kimutatták, hogy a tárgyaló elégedettségét befolyásolja a társadalmi hasznosság – az emberek összehasonlításai a saját és a tárgyalópartnerük eredménye között. Az American Airlines dolgozói hajlandóak voltak belemenni a bérkoncessziókba, de azt akarták, hogy áldozatuk az egész vállalatra kiterjedjen.

A tárgyalások során mindkét fél követeléseiről képzelődünk. Amint azt az American Airlines kezdeti alkuja is mutatja, ezek az elképzelések tévesek lehetnek. A szakszervezetek nem voltak tisztában azzal, hogy a vezetők milyen alkut kapnak, amíg a vezetőség nem kényszerült arra, hogy nyilvánosságra hozza a juttatásokat.

A tanulság? Ahogy azt az autókereskedők megtanulták, legyünk szerények az üzletből származó előnyökkel kapcsolatban, és dicsérjük meg a partnerünket a kemény alkudozásáért, hogy egy win-win helyzetet teremtsünk.

Win win tárgyalási példa 3. Társadalmi összehasonlítások

Maurice Schweitzer, a Wharton School professzora és Nathan Novemsky, a Yale Egyetem professzora a társadalmi összehasonlításokat a win-win tárgyalási elégedettség irányításának másik kritikus tényezőjeként azonosítja.

A tárgyalók nemcsak az üzletből származó nyereségüket hasonlítják össze azzal a nyereséggel, amelyet elképzelésük szerint a tárgyalópartnerük szerzett, hanem a nyereségüket más, hasonló helyzetben lévő tárgyalók nyereségével is összehasonlítják. Egy autóvásárló például valószínűleg nemcsak azt méri fel, hogy mennyit keresett rajta a kereskedő, hanem az ő árát is összehasonlítja azzal az üzlettel, amelyet a szomszédja kötött. Ha a vevő szomszédja ugyanazt az autómodellt magasabb áron vette, valószínűleg elégedettebb lesz a vásárlásával, mintha a szomszédja jobb üzletet kötött volna.

A társadalmi összehasonlítások drasztikusan eltorzíthatják egy adott eredmény megítélését. Sajnos az átfogó és pontos társadalmi összehasonlításokra való képességünk korlátozott. Saját eredményeinket jellemzően a hozzánk közel állókkal – szomszédokkal, munkatársakkal és családtagokkal – hasonlítjuk össze.

Ezenkívül az egyének vagy szervezetek néha korlátozzák az olyan információkhoz való hozzáférésünket, amelyek javíthatnák a társadalmi összehasonlításaink pontosságát; például sok vállalat visszatartja az alkalmazottakat attól, hogy felfedjék fizetésüket másnak. Hasonlóképpen a sógorod dönthet úgy, hogy csak az általa vásárolt részvényekről számol be neked, amelyek értéke nőtt.

Tárgyalóként fel kell ismerned, hogy milyen korlátokkal kell szembenézned a teljes és pontos társadalmi összehasonlítási készlet kialakításában. Ezenkívül arra kell törekednie, hogy irányítsa azokat az összehasonlításokat, amelyeket a tárgyalópartnere választ, ha az önök célja a mindenki számára előnyös tárgyalás. Munkaügyi tárgyalások során például a vezetőség kiemelheti azokat a közelmúltbeli munkaszerződéseket, amelyekben más szakszervezetek kevésbé előnyös feltételeket kaptak, mint amilyeneket a szakszervezet szeretne.

Győztes-nyertes-tárgyalási példa 4. Tárgyalási tapasztalatok

Az Ohioi Állami Egyetem szociálpszichológusa, Jerald Greenberg által az eljárási igazságossággal kapcsolatban végzett kutatások megállapították, hogy nemcsak az eredményeinknek tulajdonítunk nagy jelentőséget, hanem annak is, hogy hogyan értük el ezeket az eredményeket. Az emberek különösen akkor érzik magukat elégedettebbnek, ha egy tárgyaláson olyan eljárásokat alkalmaznak, amelyeket igazságosnak éreznek – még akkor is, ha a végeredmény számukra kedvezőtlen.

Azért, hogy irányítsa ezeket a győztes-győztes felfogásokat, adjon a tárgyalópartnerének beleszólást a döntési folyamatba. Még akkor is, ha Ön van hatalmi pozícióban, mindenképpen ismerje el tárgyalópartnere nézőpontját, és kérje fel, hogy fejtse ki véleményét, javasoljon alternatívákat, és reagáljon az eredeti javaslatokra.

A méltányosság észlelését az eredmény elérése után is fokozhatja, ha részletes magyarázatot ad a nem tetszetős intézkedésekre vagy eredményekre. Ezek a magyarázatok, bár rövid távon időigényesek, segíthetnek abban, hogy partnere sokkal kedvezőbb képet alakítson ki a folyamatról – és végső soron jelentős időt és energiát takaríthat meg Önnek a későbbiekben. Ez pedig egyértelműen win-win eredmény.

Mit adna még hozzá a win win win tárgyalási tippek listájához?

Kapcsolódó win win win tárgyalások cikk: Üzleti tárgyalások: Win-Win stratégia a Hospices de Beaune Szőlőbirtok számára

Originally posted in 2013.