Négociation gagnant-gagnant : Gérer la satisfaction de votre homologue

Comme les points suivants de la négociation gagnant-gagnant le démontreront, faire en sorte que votre homologue soit satisfait d’un accord particulier exige que vous gériez plusieurs aspects du processus de négociation, y compris ses attentes en matière de résultats, ses perceptions de votre résultat, les comparaisons qu’il fait avec d’autres et son expérience globale de la négociation elle-même.

Garder votre partenaire de négociation heureux : La satisfaction des résultats dans les négociations

La négociation gagnant-gagnant Exemple 1. Attentes de résultats

Avant et pendant une négociation, les gens développent des attentes sur le type d’accord qu’ils recevront. Les travaux des professeurs d’école de commerce Richard Oliver et Bruce Barry de l’Université Vanderbilt et Sundar Balakrishnan de l’Université de Washington démontrent que les négociateurs comparent automatiquement leur résultat réel avec le résultat auquel ils s’attendaient avant de négocier.

En conséquence de ce processus, deux négociateurs ayant exactement le même résultat peuvent ressentir très différemment leur accord.

• Par exemple, considérons deux acheteurs de voiture qui ont tous deux acheté le même modèle de voiture pour 30 000 $. L’acheteur qui s’attendait à payer 29 000 $ sera insatisfait de cette transaction, tandis que l’acheteur qui s’attendait à payer 31 000 $ sera plutôt satisfait.

Les négociateurs habiles gèrent les attentes avant et pendant une négociation afin de créer une véritable négociation gagnant-gagnant. Certains gestionnaires le font instinctivement.

• Par exemple, au cours du mois précédant les négociations salariales avec les employés, les gestionnaires peuvent diffuser le message que l’année a été difficile pour l’entreprise. Après avoir vu leurs attentes réduites, certains employés peuvent être satisfaits de recevoir même une petite augmentation liée au coût de la vie.

Votre réaction à une offre d’ouverture peut également influencer les attentes de votre homologue. En réagissant par un regard surpris, un rire ou un tressaillement, vous pouvez diminuer les attentes de votre homologue concernant la zone d’accord possible (ZOPA). À l’inverse, en paraissant très coopératif ou particulièrement désireux de parvenir à un accord, vous pouvez augmenter les attentes de votre contrepartie.

Une erreur de négociation courante qui sabote une situation gagnant-gagnant consiste à augmenter les attentes en faisant une concession abrupte qui pourrait amener l’autre partie à en attendre une autre.

Imaginez que vous faites une offre sur une maison qui est sur le marché depuis un certain temps à un prix d’appel élevé de 390 000 $. Vous aimez la maison, mais vous commencez avec une offre inférieure : $300,000. En réponse, le vendeur vous offre une légère réduction du prix catalogue, à 385 000 $. Dans l’espoir de combler l’écart, vous faites une offre proche de votre prix plancher : 340 000 $.

Le vendeur peut mal interpréter cette démarche et croire que vous pouvez facilement faire un autre saut de 40 000 $. Plutôt que d’accepter rapidement votre offre, le vendeur pourrait augmenter ses attentes concernant les résultats probables.

Une erreur win-win connexe consiste à accepter trop rapidement les demandes de votre homologue.

Adam Galinsky et Victoria Medvec de l’Université Northwestern, Vanessa Seiden de Ruda Cohen and Associates, basée à Chicago, et Peter Kim de l’Université de Californie du Sud, ont étudié les réactions aux offres initiales lors de négociations. Ils ont constaté que les négociateurs dont les offres initiales ont été immédiatement acceptées étaient moins satisfaits de leur accord que ceux dont les offres ont été acceptées après un délai – même si le premier groupe a atteint de meilleurs résultats finaux que le second.

Ceux dont les offres initiales ont été immédiatement acceptées étaient plus susceptibles de réfléchir à la façon dont ils auraient pu atteindre un meilleur résultat que les négociateurs dont les offres ont été acceptées après un délai.

Comme ces résultats le suggèrent, vous pouvez effectivement rendre votre homologue moins satisfait en acceptant trop rapidement. En fait, une meilleure stratégie gagnant-gagnant peut être de retarder l’accord et même de demander des concessions supplémentaires, car vous pouvez être en mesure de rendre votre contrepartie plus satisfaite d’un accord.

Négociation gagnant-gagnant Exemple 2. Perceptions de votre résultat

De même que les négociateurs gagnant-gagnant évaluent la qualité d’un accord pour eux-mêmes, ils évaluent également la qualité d’un accord pour leur contrepartie. Par exemple, lors de la négociation d’un accord de travail, les syndicats se soucient souvent non seulement de ce qu’ils gagnent en termes de concessions salariales et d’avantages sociaux, mais aussi de la manière dont la direction s’en sort.

C’est une leçon que Donald Carty, ancien PDG d’American Airlines, a appris à ses dépens en 2003. La compagnie aérienne était aux prises avec un avenir financier incertain, et l’équipe de direction a demandé aux syndicats des employés de réduire leurs avantages sociaux de 10 milliards de dollars sur six ans. Après de longues négociations, les syndicats ont finalement accepté des réductions de salaire allant de 15,6 % à 23 %.

Les syndicats ont perçu que cet accord était dans leur meilleur intérêt – jusqu’à ce qu’ils apprennent l’accord spécial que les dirigeants d’American Airlines avaient conclu pour eux-mêmes. Six cadres supérieurs de la compagnie, dont Carty, s’étaient arrangés pour gagner des primes importantes (deux fois leur salaire) s’ils restaient dans la compagnie jusqu’en 2005 ; la compagnie a également mis en place un fonds de pension spécial pour 45 cadres dans le cas où American Airlines déposerait le bilan. Ces avantages ont été révélés dans les documents de la Securities and Exchange Commission rendus publics le lendemain de l’annulation de l’accord par les dirigeants syndicaux. Une semaine plus tard, Carty a été contraint de démissionner.

Les psychologues sociaux George Loewenstein de l’université Carnegie Mellon, Leigh Thompson de l’université Northwestern et Max Bazerman de l’université Harvard ont démontré que la satisfaction du négociateur est affectée par l’utilité sociale – les comparaisons que les gens font entre leur résultat et celui de leur homologue. Les travailleurs d’American Airlines étaient prêts à accepter des concessions salariales, mais ils voulaient que leur sacrifice soit partagé à l’échelle de l’entreprise.

Dans la négociation, nous formons des perceptions sur les revendications des deux parties. Comme l’illustre l’accord initial d’American Airlines, ces perceptions peuvent être erronées. Les syndicats n’étaient pas conscients du type d’accord que les cadres obtiendraient jusqu’à ce que la direction soit obligée de divulguer leurs avantages.

La leçon ? Comme l’ont appris les vendeurs de voitures, soyez modeste quant aux gains que vous tirez d’un accord et félicitez votre homologue pour ses négociations acharnées afin de créer une situation gagnant-gagnant.

Exemple de négociation gagnant-gagnant 3. Comparaisons sociales

Le professeur Maurice Schweitzer de la Wharton School et le professeur Nathan Novemsky de l’Université de Yale identifient les comparaisons sociales comme un autre facteur critique pour guider la satisfaction du négociateur gagnant-gagnant.

Non seulement les négociateurs comparent leur bénéfice d’une transaction avec le bénéfice qu’ils imaginent que leur contrepartie a gagné, mais ils comparent également leur bénéfice avec les bénéfices d’autres négociateurs qui étaient dans une situation similaire. Par exemple, un acheteur de voiture est susceptible non seulement d’évaluer combien le concessionnaire a tiré de lui, mais aussi de comparer son prix avec celui de son voisin. Si le voisin de l’acheteur a acheté le même modèle de voiture à un prix plus élevé, il est susceptible d’être plus satisfait de son achat que si son voisin a fait une meilleure affaire.

Les comparaisons sociales peuvent drastiquement biaiser notre perception d’un résultat particulier. Malheureusement, notre capacité à effectuer des comparaisons sociales complètes et précises est limitée. Nous comparons généralement nos propres résultats avec ceux de nos proches – voisins, collègues de travail et membres de la famille.

En outre, les individus ou les organisations limitent parfois notre accès aux informations qui pourraient améliorer la précision de nos comparaisons sociales ; par exemple, de nombreuses entreprises découragent les employés de divulguer leur salaire à un autre. De même, votre beau-frère peut choisir de ne vous parler que des actions qu’il a achetées et dont la valeur a augmenté.

En tant que négociateur, vous devez reconnaître les limites auxquelles vous êtes confronté dans le développement d’un ensemble de comparaisons sociales complet et précis. En outre, vous devez chercher à orienter les comparaisons que votre homologue sélectionne si votre objectif est une négociation gagnant-gagnant. Lorsqu’elle est engagée dans des négociations de travail, par exemple, une équipe de direction pourrait mettre en avant des contrats de travail récents dans lesquels d’autres syndicats ont obtenu des conditions moins avantageuses que celles souhaitées par le syndicat.

Négociation gagnant-gagnant Exemple 4. Expérience de négociation

Les recherches sur la justice procédurale menées par le psychologue social Jerald Greenberg de l’Université d’État de l’Ohio ont révélé que nous attachons beaucoup d’importance non seulement à nos résultats, mais aussi à la façon dont nous avons obtenu ces résultats. En particulier, les gens se sentent plus satisfaits lorsqu’une négociation implique des procédures qu’ils perçoivent comme équitables – même lorsque le résultat leur est défavorable.

Pour guider ces perceptions gagnant-gagnant, donnez à votre homologue de négociation une voix dans le processus de décision. Même lorsque vous êtes en position de force, veillez à reconnaître le point de vue de votre homologue et invitez-le à exprimer son point de vue, à suggérer des alternatives et à réagir aux propositions initiales.

Vous pouvez également améliorer les perceptions d’équité après qu’un résultat a été atteint en fournissant des explications détaillées sur les actions ou les résultats peu attrayants. Ces explications, bien qu’elles prennent du temps à court terme, peuvent aider votre homologue à développer une vision beaucoup plus favorable du processus – et finalement vous faire gagner beaucoup de temps et d’efforts plus tard. Et c’est clairement un résultat gagnant-gagnant.

Qu’ajouteriez-vous à cette liste de conseils pour des négociations gagnantes?

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Originally posted in 2013.