Win Win Win-forhandlinger:

Som de følgende punkter i win win-forhandlinger vil vise, kræver det, at du for at sikre, at din modpart er tilfreds med en bestemt aftale, at du håndterer flere aspekter af forhandlingsprocessen, herunder hans forventninger til resultatet, hans opfattelse af dit resultat, de sammenligninger, han foretager med andre, og hans samlede forhandlingsoplevelse.

Hold din forhandlingspartner tilfreds: Satisfaction with Outcomes in Negotiations

Win Win Win Negotiation Example 1. Forventninger til resultater

Forud for og under en forhandling udvikler folk forventninger om, hvilken type aftale de vil få. Arbejder udført af business school-professorerne Richard Oliver og Bruce Barry fra Vanderbilt University og Sundar Balakrishnan fra University of Washington viser, at forhandlere automatisk sammenligner deres faktiske resultat med det resultat, de forventede før forhandlingen.

Som følge af denne proces kan to forhandlere med nøjagtig samme resultat føle sig meget forskelligt om deres aftale.

• Tænk f.eks. på to bilkøbere, der begge har købt den samme bilmodel for 30.000 dollars. Køberen, der forventede at betale 29.000 dollars, vil være utilfreds med denne aftale, mens køberen, der forventede at betale 31.000 dollars, vil være ganske tilfreds.

Skyndige forhandlere håndterer forventningerne før og under en forhandling for at skabe en ægte win-win-forhandling. Nogle ledere gør dette instinktivt.

• For eksempel kan ledere i måneden forud for lønforhandlinger med medarbejderne udsende budskabet om, at dette har været et vanskeligt år for virksomheden. Efter at have fået sænket deres forventninger kan nogle medarbejdere være tilfredse med at modtage selv en lille lønforhøjelse på grund af leveomkostningerne.

Din reaktion på et åbningstilbud kan også påvirke din modparts forventninger. Ved at reagere med et overrasket blik, et grin eller en tilnærmelse kan du sænke din modparts forventninger om den mulige zone for mulig enighed (ZOPA). Omvendt kan du ved at virke meget samarbejdsvillig eller særligt ivrig efter en aftale øge din modparts forventninger.

En almindelig forhandlingsfejl, der saboterer en win-win-situation, er at optrappe forventningerne ved at give en stejl indrømmelse, der kan få modparten til at forvente en anden.

Forestil dig, at du byder på et hus, der har været på markedet i et stykke tid til en høj listepris på 390.000 dollars. Du kan lide huset, men starter med et lavere bud: $300,000. Som svar tilbyder sælgeren dig et lille nedslag i forhold til listeprisen til 385.000 dollars. I håb om at bygge bro over kløften fremsætter du et tilbud tæt på din bundlinje: 340.000 $.

Sælgeren kan misforstå dette træk og tror, at du nemt kan gøre et yderligere spring på 40.000 $. I stedet for hurtigt at acceptere dit tilbud vil sælgeren måske optrappe sine forventninger til det sandsynlige resultat.

En beslægtet win-win-fejl er at acceptere din modparts krav for hurtigt.

Adam Galinsky og Victoria Medvec fra Northwestern University, Vanessa Seiden fra Ruda Cohen and Associates i Chicago og Peter Kim fra University of Southern California har undersøgt reaktioner på indledende tilbud i forbindelse med forhandlinger. De fandt, at de forhandlere, hvis første tilbud blev accepteret med det samme, var mindre tilfredse med deres aftale end de forhandlere, hvis tilbud blev accepteret efter en forsinkelse – selv om førstnævnte gruppe opnåede bedre slutresultater end sidstnævnte gruppe.

De, hvis første tilbud blev accepteret med det samme, var mere tilbøjelige til at tænke over, hvordan de kunne have opnået et bedre resultat, end de forhandlere, hvis tilbud blev accepteret efter en forsinkelse.

Som disse resultater antyder, kan man faktisk gøre sin modpart mindre tilfreds ved at blive enig for hurtigt. Faktisk kan en bedre win-win-strategi være at udskyde en aftale og endda bede om yderligere indrømmelser, fordi du måske kan gøre din modpart mere tilfreds med en aftale.

Win Win Win-forhandlingseksempel 2. Opfattelser af dit resultat

Sådan som win-win-forhandlere vurderer, hvor god en aftale er for dem selv, vurderer de også, hvor god en aftale er for deres modpart. Når fagforeninger f.eks. forhandler om en overenskomst, er de ofte ikke kun interesseret i, hvor meget de får i løn- og ydelsesindrømmelser, men også i, hvordan ledelsen klarer sig.

Dette lærte Donald Carty, tidligere administrerende direktør for American Airlines, på den hårde måde i 2003. Flyselskabet kæmpede med en usikker økonomisk fremtid, og ledelsen bad de ansattes fagforeninger om at skære deres ydelser med 10 milliarder dollars over seks år. Efter langvarige forhandlinger gik fagforeningerne til sidst med til lønnedskæringer på mellem 15,6 % og 23 %.

Fagforeningerne mente, at denne aftale var i deres interesse – indtil de fik kendskab til den særlige aftale, som ledelsen i American Airlines havde udarbejdet for dem selv. Seks topchefer i selskabet, herunder Carty, havde aftalt at få store bonusser (dobbelt så meget som deres løn), hvis de blev i selskabet til 2005; selskabet oprettede også en særlig pensionsfond for 45 chefer i tilfælde af, at American Airlines gik konkurs. Disse frynsegoder blev afsløret i de dokumenter fra Securities and Exchange Commission, der blev offentliggjort dagen efter, at fagforeningernes ledelse havde ophævet aftalen. En uge senere blev Carty tvunget til at træde tilbage.

Socialpsykologerne George Loewenstein fra Carnegie Mellon University, Leigh Thompson fra Northwestern University og Max Bazerman fra Harvard University har vist, at forhandlertilfredshed påvirkes af social nytteværdi – de sammenligninger, som folk foretager mellem deres resultat og deres modparts resultat. American Airlines-arbejderne var villige til at gå med til lønindrømmelser, men de ønskede, at deres offer skulle deles med hele virksomheden.

I forhandlinger danner vi os opfattelser om begge parters krav. Som den oprindelige aftale med American Airlines illustrerer, kan disse opfattelser være fejlagtige. Fagforeningerne var ikke klar over den type aftale, som lederne ville få, før ledelsen blev tvunget til at afsløre deres fordele.

Læren? Som bilsælgere har lært, skal du være beskeden med hensyn til dine gevinster ved en aftale og rose din modpart for hendes hårde forhandlinger med henblik på at skabe en win-win-situation.

Win Win Win-forhandlingseksempel 3. Sociale sammenligninger

Wharton School-professor Maurice Schweitzer og professor Nathan Novemsky fra Yale University identificerer sociale sammenligninger som en anden kritisk faktor, der styrer win-win-forhandlertilfredshed.

Forhandlere sammenligner ikke kun deres fortjeneste fra en aftale med den fortjeneste, de forestiller sig, at deres modpart tjente, men de sammenligner også deres fortjeneste med fortjenesten for andre forhandlere, der var i en lignende situation. F.eks. vil en bilkøber sandsynligvis ikke kun vurdere, hvor meget forhandleren tjente på ham, men også sammenligne sin pris med den aftale, som hans nabo fik. Hvis køberens nabo købte samme bilmodel til en højere pris, vil han sandsynligvis være mere tilfreds med sit køb, end hvis naboen fik en bedre aftale.

Sociale sammenligninger kan drastisk forvrænge vores opfattelse af et bestemt resultat. Desværre er vores evne til at foretage omfattende og præcise sociale sammenligninger begrænset. Vi sammenligner typisk vores egne resultater med dem, der er tæt på os – naboer, kolleger og familiemedlemmer.

Dertil kommer, at enkeltpersoner eller organisationer undertiden begrænser vores adgang til oplysninger, der kunne forbedre nøjagtigheden af vores sociale sammenligninger; for eksempel afholder mange virksomheder ansatte fra at oplyse deres løn til andre. På samme måde kan din svoger vælge kun at fortælle dig om de aktier, han har købt, som er steget i værdi.

Som forhandler er du nødt til at erkende de begrænsninger, du står over for, når du skal udvikle et komplet og præcist socialt sammenligningssæt. Desuden bør du forsøge at styre de sammenligninger, som din modpart vælger, hvis dit mål er en forhandling med gevinst for alle parter. Ved arbejdsmarkedsforhandlinger kan et ledelsesteam f.eks. fremhæve nylige arbejdskontrakter, hvor andre fagforeninger fik mindre fordelagtige vilkår, end fagforeningen ønsker.

Win Win Win-forhandlingseksempel 4. Forhandlingserfaring

Forskning om proceduremæssig retfærdighed af socialpsykolog Jerald Greenberg fra Ohio State University har vist, at vi tillægger ikke kun vores resultater stor betydning, men også hvordan vi opnåede disse resultater. Især føler folk sig mere tilfredse, når en forhandling involverer procedurer, som de opfatter som retfærdige – også selv om resultatet er ugunstigt for dem.

For at styre disse win-win-opfattelser skal du give din forhandlingspartner en stemme i beslutningsprocessen. Selv når du er i en magtposition, skal du sørge for at anerkende din modparts perspektiv og invitere ham til at udtrykke sine synspunkter, foreslå alternativer og reagere på de første forslag.

Du kan også forbedre opfattelsen af retfærdighed, efter at et resultat er opnået, ved at give detaljerede forklaringer på uappetitlige handlinger eller resultater. Disse forklaringer kan, selv om de er tidskrævende på kort sigt, hjælpe din modpart med at udvikle et langt mere positivt syn på processen – og i sidste ende spare dig for betydelig tid og kræfter senere. Og det er helt klart et win-win-resultat.

Hvad vil du ellers tilføje til denne liste over tips til win win-forhandlinger?

Relateret artikel om win win win-forhandlinger: Forhandlinger: Business forhandlinger: Win-Win-strategi for Hospices de Beaune Vineyards

Originalt udgivet i 2013.