Jak ukáží následující body vyjednávání win win, zajištění spokojenosti vašeho protějšku s konkrétní dohodou vyžaduje, abyste řídili několik aspektů vyjednávacího procesu, včetně jeho očekávání výsledku, jeho vnímání vašeho výsledku, porovnání s ostatními a jeho celkové zkušenosti s vyjednáváním.
Zjistěte, jak zvládat složitá obchodní jednání na vysoké úrovni, v této bezplatné zprávě Win-Win or Hardball? Naučte se nejlepší strategie z vyjednávání o sportovních smlouvách od Harvard Law School.
- Udržujte svého partnera při vyjednávání spokojeného: Spokojenost s výsledky vyjednávání
- Příklad vyjednávání o výhře 1. Očekávání výsledků
- Příklad vyjednávání win-win 2. Vnímání vašeho výsledku
- Příklad vyjednávání win-win 3. Sociální srovnávání
- Příklad vyjednávání o výhodě vítěze 4. Zkušenosti z vyjednávání
Před vyjednáváním a v jeho průběhu si lidé vytvářejí očekávání ohledně typu dohody, kterou obdrží. Práce profesorů obchodní školy Richarda Olivera a Bruce Barryho z Vanderbiltovy univerzity a Sundara Balakrishnana z Washingtonské univerzity ukazují, že vyjednavači automaticky porovnávají svůj skutečný výsledek s výsledkem, který před jednáním očekávali.
V důsledku tohoto procesu mohou mít dva vyjednavači s naprosto stejným výsledkem ze své dohody velmi rozdílné pocity.
- Příklad uvažujme dva kupce automobilů, kteří oba koupili stejný model auta za 30 000 dolarů. Kupující, který očekával, že zaplatí 29 000 dolarů, bude s tímto obchodem nespokojen, zatímco kupující, který očekával, že zaplatí 31 000 dolarů, bude docela spokojen.
Zkušený vyjednavač řídí očekávání před jednáním i v jeho průběhu, aby vytvořil skutečně oboustranně výhodné jednání. Někteří manažeři to dělají instinktivně.
- Například měsíc před vyjednáváním o platech se zaměstnanci mohou manažeři vysílat zprávu, že tento rok byl pro společnost obtížný. Poté, co byla snížena jejich očekávání, mohou být někteří zaměstnanci spokojeni i s malým zvýšením životních nákladů.
Vaše reakce na úvodní nabídku může také ovlivnit očekávání vašeho protějšku. Reakcí v podobě překvapeného pohledu, smíchu nebo ucuknutí můžete snížit očekávání svého protějšku ohledně proveditelné zóny možné dohody (ZOPA). Naopak tím, že se budete tvářit velmi vstřícně nebo budete obzvláště dychtivě usilovat o dohodu, můžete očekávání protistrany zvýšit.
Jednou z častých vyjednávacích chyb, která sabotuje situaci výhodnou pro obě strany, je stupňování očekávání prudkým ústupkem, který by mohl druhou stranu vést k očekávání dalšího.
Představte si, že se ucházíte o dům, který je na trhu již nějakou dobu za vysokou katalogovou cenu 390 000 dolarů. Dům se vám líbí, ale začínáte s nižší nabídkou: $300,000. V reakci na to vám prodávající nabídne mírné snížení ceníkové ceny na 385 000 USD. V naději, že tento rozdíl překlenete, učiníte nabídku blízkou vaší spodní hranici: 340 000 USD.
Prodávající si tento krok může špatně vyložit a domnívat se, že můžete snadno poskočit o dalších 40 000 USD. Místo toho, aby prodávající rychle přistoupil na vaši nabídku, může vystupňovat svá očekávání ohledně pravděpodobných výsledků.
Související chybou, která je výhodná pro obě strany, je příliš rychlý souhlas s požadavky protistrany.
Adam Galinsky a Victoria Medvec z Northwestern University, Vanessa Seiden z chicagské společnosti Ruda Cohen and Associates a Peter Kim z University of Southern California studovali reakce na první nabídky při vyjednávání. Zjistili, že vyjednavači, jejichž počáteční nabídky byly přijaty okamžitě, byli se svou dohodou méně spokojeni než vyjednavači, jejichž nabídky byly přijaty se zpožděním – i když první skupina dosáhla lepších konečných výsledků než druhá skupina.
Ti, jejichž počáteční nabídky byly přijaty okamžitě, častěji přemýšleli o tom, jak by mohli dosáhnout lepšího výsledku, než vyjednavači, jejichž nabídky byly přijaty se zpožděním.
Jak tyto výsledky naznačují, příliš rychlým souhlasem můžete ve skutečnosti způsobit, že váš protějšek bude méně spokojený. Ve skutečnosti může být lepší strategií win-win odložit dohodu a dokonce požádat o další ústupky, protože můžete dosáhnout toho, že váš protějšek bude s dohodou spokojenější.
Stejně jako účastníci vyjednávání win-win hodnotí, jak dobrá je dohoda pro ně samotné, hodnotí také, jak dobrá je dohoda pro jejich protistranu. Například při vyjednávání o pracovní smlouvě se odbory často zajímají nejen o to, kolik získají na ústupcích v oblasti mezd a benefitů, ale také o to, jak na tom vydělá management.
Tuto lekci se v roce 2003 naučil Donald Carty, bývalý generální ředitel společnosti American Airlines. Letecká společnost se potýkala s nejistou finanční budoucností a vedení požádalo odbory zaměstnanců, aby během šesti let snížily jejich benefity o 10 miliard dolarů. Po zdlouhavém vyjednávání nakonec odbory souhlasily se snížením mezd v rozmezí od 15,6 % do 23 %.
Odbory se domnívaly, že tato dohoda je v jejich nejlepším zájmu – dokud se nedozvěděly o zvláštní dohodě, kterou vedení American Airlines vypracovalo pro sebe. Šest vrcholových manažerů společnosti, včetně Cartyho, si dohodlo vysoké prémie (dvojnásobek platu), pokud zůstanou ve společnosti až do roku 2005; společnost také zřídila zvláštní penzijní fond pro 45 manažerů pro případ, že by American Airlines vyhlásily bankrot. Tyto výhody byly zveřejněny v dokumentech Komise pro cenné papíry, které byly zveřejněny den poté, co vedení odborů dohodu zrušilo. O týden později byl Carty nucen rezignovat.
Zjistěte, jak zvládat složitá obchodní jednání na vysoké úrovni, v této bezplatné zprávě Win-Win or Hardball? Learn Top Strategies from Sports Contract Negotiations, od Harvard Law School.
Sociální psychologové George Loewenstein z Carnegie Mellon University, Leigh Thompson z Northwestern University a Max Bazerman z Harvard University prokázali, že spokojenost vyjednavačů je ovlivněna sociální užitečností – srovnáním, které lidé provádějí mezi svým výsledkem a výsledkem protistrany. Zaměstnanci American Airlines byli ochotni přistoupit na mzdové ústupky, ale chtěli, aby jejich oběť byla společná pro celou společnost.
Při vyjednávání si vytváříme představy o nárocích obou stran. Jak ukazuje původní dohoda s American Airlines, tyto představy mohou být mylné. Odbory nevěděly, jakou dohodu vedoucí pracovníci dostanou, dokud vedení nebylo nuceno zveřejnit jejich výhody.
Poučení? Jak se naučili prodejci automobilů, buďte skromní, pokud jde o vaše zisky z dohody, a pochvalte svou protistranu za její tvrdé vyjednávání, abyste vytvořili situaci win-win.
Profesor Barton School Maurice Schweitzer a profesor Yaleovy univerzity Nathan Novemsky označují sociální srovnávání za další rozhodující faktor, kterým se řídí spokojenost vyjednavačů při vyjednávání win-win.
Vyjednavači porovnávají nejen svůj zisk z obchodu se ziskem, který si představují, že vydělal jejich protějšek, ale také porovnávají svůj zisk se zisky jiných vyjednavačů, kteří byli v podobné situaci. Například kupující automobilu pravděpodobně neposuzuje pouze to, kolik na něm prodejce vydělal, ale také porovnává svou cenu s dohodou, kterou získal jeho soused. Pokud si kupující soused koupil stejný model auta za vyšší cenu, bude pravděpodobně se svým nákupem spokojenější, než kdyby jeho soused dostal lepší nabídku.
Sociální srovnávání může drasticky zkreslit naše vnímání určitého výsledku. Bohužel naše schopnost provádět komplexní a přesná sociální srovnání je omezená. Obvykle porovnáváme své vlastní výsledky s těmi, kteří jsou nám blízcí – se sousedy, spolupracovníky a rodinnými příslušníky.
Navíc jednotlivci nebo organizace někdy omezují náš přístup k informacím, které by mohly zlepšit přesnost našich sociálních srovnání; například mnoho firem odrazuje zaměstnance od toho, aby sdělovali své platy jinému. Podobně se váš švagr může rozhodnout, že vám řekne pouze o akciích, které nakoupil a jejichž hodnota vzrostla.
Jako vyjednavač si musíte uvědomit omezení, kterým čelíte při vytváření úplného a přesného souboru sociálních srovnání. Kromě toho byste se měli snažit usměrňovat srovnání, která si váš protějšek vybírá, pokud je vaším cílem oboustranně výhodné vyjednávání. Například při pracovním vyjednávání může manažerský tým upozornit na nedávné pracovní smlouvy, v nichž jiné odbory získaly méně výhodné podmínky, než si odbory přejí.
Výzkum procedurální spravedlnosti provedený sociálním psychologem Jeraldem Greenbergem z Ohio State University zjistil, že přikládáme velký význam nejen výsledkům, ale také tomu, jak jsme těchto výsledků dosáhli. Lidé se cítí spokojenější zejména tehdy, když vyjednávání zahrnuje postupy, které vnímají jako spravedlivé – a to i tehdy, když je výsledek pro ně nepříznivý.
Chcete-li usměrnit toto vnímání vítězství, dejte svému protějšku při vyjednávání možnost vyjádřit se k rozhodovacímu procesu. I když jste v mocenském postavení, nezapomeňte uznat perspektivu svého protějšku a vyzvěte ho, aby vyjádřil své názory, navrhl alternativy a reagoval na původní návrhy.
Vnímání spravedlnosti můžete posílit i poté, co bylo dosaženo výsledku, a to tak, že poskytnete podrobné vysvětlení nevýhodných akcí nebo výsledků. Tato vysvětlení, ačkoli jsou krátkodobě časově náročná, mohou vašemu protějšku pomoci vytvořit si mnohem příznivější názor na proces – a v konečném důsledku vám později ušetřit značné množství času a úsilí. A to je jednoznačně vítězný výsledek.
Co byste ještě přidali do tohoto seznamu tipů pro vítězná vyjednávání?
Související článek Vítězná vyjednávání: Obchodní vyjednávání: Strategie Win-Win pro Hospices de Beaune Vineyards
Objevte, jak zvládnout složitá obchodní jednání na vysoké úrovni, v této bezplatné zprávě: Win-Win nebo Hardball? Learn Top Strategies from Sports Contract Negotiations, od Harvard Law School.
Původně zveřejněno v roce 2013.
Původně zveřejněno v roce 2013.